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Redressement d'entreprise

Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 16:57

Redressement d'entreprise (VIII)

 
 
B – La mise en valeur des actions menées commence par « monter » un vrai bilan, non pas pour enfoncer encore plus le clou des gestions passées mais pour deux raisons essentielles :
 
– Les actionnaires impliqués, ceux qui sont restés par la force des choses et ont désigné le « redresseur », sont en droit d’avoir une information honnête ;
– Le diagnostic fait débouche sur un plan d’action sur des bases « propres ».
 
Nous l’avons dit, deux plans de redressement sont à préparer :
 
Le premier consiste à une réduction de voilure avec plan social à la clé. Il est encadré par le « redresseur », sur les bases d’un diagnostic sain révisé et est « fabriqué » par le directeur financier sur place.
Si la fonction n’existe pas, on le déléguera au cabinet d’expertise comptable. Si celui-ci ne veut pas le faire, soit parce qu’il sent sa responsabilité antérieure est menacée ou parce qu’il ne peut pas le faire, on utilisera un cabinet juridique voire mieux, si les salariés ont eu la mauvaise idée de faire procéder à un audit dans le cadre de la procédure d’alerte, de convaincre les experts chargés de cet audit de l’initier…
Juste retour de bâton à l’envoyeur : Plus impliqués, moyennant force honoraires, leur diagnostic sera plus mesuré car leur responsabilité professionnelle sera engagée, tout comme leur crédibilité « politique ».
 
Le second découle directement du diagnostic révisé : À chaque « dysfonctionnement » constaté apparaîtra une ou plusieurs solutions. Il s’agit de les chiffrer en euros, mais également en équivalent temps plein (ETP).
Il suffit de prendre les meilleures solutions, de les appliquer, de les mettre en œuvre en douceur, de vérifier l’existence d’effets non-désirés et de les corriger. Au bout du compte, en augmentant les volumes, en rattrapant des marges, en diminuant des coûts, 15 % par le haut, 15 % par le bas, on atteint vite le point mort en le dépassant par le haut.
Ramené à un exercice complet, ça se traduit immanquablement par un retour des bénéfices, puis, l’exercice suivant par la diminution des pertes reportables et un gonflement des fonds propres.
 
La mission est terminée.
 
Reste à former le successeur, lui expliquer les projets et mettre en place un contrôle de gestion pointu pour qu’il puisse suivre.
 
On clôturera par la remise d’un rapport d’activité avec évaluation des actions à exercice plein : tout le monde sera content.
 
Naturellement, car même si + 15 en terme de produits nets et – 15 en terme de coûts peut paraître aberrant aux béotiens pensant que « si c’était faisable, c’aurait déjà été fait », ce genre de « challenge » n’est pas incongru.
Bien entendu, car si la gestion précédente n’a pas pu le faire, c’est tout simplement qu’elle n’y croyait pas ou n’avait pas envie de le faire poursuivant d’autres objectifs (syndrome de la reconnaissance ou du patron de droit divin).
 
Or, il est sûr qu’on peut prendre 15 % de chiffre d’affaires. Pas tous les ans, c’est rare bien que nous l’ayons fait à l’occasion de « nos classes » dans ce métier.
C’est un objectif affiché alors même qu’un tiers en moins est déjà un retournement historique qui va déclencher, dans le personnel, une envie de « gagne ».
C’est ce qui compte : Que les gens y croient (Pas en trichant naturellement).
 
Quand le niveau des volumes vendus est ramené à ce qu’il était réellement avant la période de relance, c’est-à-dire en sortant tous les invendus, les impayés accumulés et « non nettoyés », on parle des volumes matières et non pas en euros comptables, il suffit, à périmètre nouveau de faire 5 points en plus, voire 5 points en marge et c’est déjà gagné : Il s’agissait de s’en occuper !
Toutes choses qu’effectivement, les prédécesseurs du « redresseur » ne pouvaient pas faire, sauf à reconnaître leur aveuglement.
Le reste, ressort du cours naturel des matières – l’ex-inflation.
 
Il est également sûr qu’on peut aussi faire 10 points en moins dans les coûts : Il suffit, là aussi de s’en occuper. Qu’on compte bien. Le redresseur, de par sa seule arrivée a généré :
 
1°) – Un turn-over naturel sur les plus hautes rémunérations. Certes ça concerne une minorité de personnel spécialement compétent. En masse, c’est au bas mot entre 10 et 30 % des salaires bruts. L’effet de « noria » permet donc entre 5 et 15 points d’économie sur le seul poste des charges de personnel.
 
2°) – Il est vrai qu’il a encore gagné 2 à 3 points sur la négociation des charges en dénonçant les avantages acquis, en réduisant les couvertures sociales en bloquant les augmentations (2 points à eux tout seuls).
 
3°) – On s’est aperçu alors que le sous-effectif dans la période d’attente, celle ou le « faisant office de » a remplacé le chef disparu, n’a pas entraîné de dysfonctionnement majeur dans la production (si cela avait été le cas, l’encadrement étroit est là pour le détecter et le corriger).
 
Or, quand les entreprises sont passées aux 35 heures, bien des postes n’ont pas été dédoublés. Les gens ont travaillé de la même façon, ont fait les mêmes tâches, ce qui est un effet de la « théorie de l’équité » de Adams : puisque tu travailles moins mais que finalement t’es mieux payé pour moins de travail, il est inconsciemment équitable d’en faire au moins autant.
 
De plus, en débloquant des postes, par le haut, le « redresseur » a contourné le « Théorème de Peter » relatif à l’incompétence en ouvrant à d’autres la possibilité de « faire leurs preuves » (jusqu’à arriver à leur niveau d’incompétence). L’ascenseur social recommence à fonctionner.
Ils vont donc s’en occuper un moment d’en justifier !
 
4°) – Dans le train de vie de l’entreprise, le « redresseur » a également taillé à la hache ou au coupe-coupe ! Là aussi il a gagné entre 2 et 10 points en quelques mois.
 
Selon le poids respectif des différents postes de charges, le résultat donne entre 10 et 15 points rapporté sur le nouveau niveau de chiffre d’affaires, d’autant mieux que celui-ci a d’abord diminué « officiellement » pour rattraper son niveau réel, puis a augmenté par la suite.
 
Après, il suffit de tirer des courbes prospectives de ces changements, en espérant que le successeur patenté du « redresseur » ne gâchera pas trop les chances de l’entreprise trop rapidement : La voie est tracée…
 
 
Notre « redresseur » commence déjà à s’ennuyer.
Les actionnaires commencent à espérer avoir fait une bonne affaire.
Les salariés sont regonflés à bloc en pensant avoir échappé au pire. En fait « on les a remis au travail ». Évaporée l’idée de vacances prolongées au soleil sur le dos des Assedic.
La maison est repartie pour un tour…
 
À suivre !
L’objectif est atteint : l’entreprise peut re-fonctionner normalement et de façon solvable pour un long moment (5 ans, 10 ans ?). Tout va dépendre maintenant de la qualité du management stratégique, mais plus des opérationnels qui ont su faire et en faire la preuve !
CQFD : c’était bien le discours d’entrée du premier jour.
 

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Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 17:19

Redressement d'entreprise (VII)

 
A.2 – Dans le négoce. Le métier est différent. Ils'agit d'acquérir une chose pour la renvendre en l'état. On est loin des commandes sur mesure et des chantiers one-shot.
Plusieurs points sont fondamentaux :
– Pas de marchandise, pas de business. Donc il faut bichonner les fournisseurs. Mais pas à n’importe quel prix…
– Si on ne progresse pas, c’est qu’on recule.
– Autre règle, valable que pour les métiers de vendeurs assis : no parking, no business. Et là, on sature vite, soit en ville, dans cette hypothèse, pas de raison d’être attractif pour faire du volume, ou au « milieu de rien », les week-ends notamment où les parking sont saturés, mais c’est que l’on est attractif (très, voire trop…).
 
On se souvient encore avec émotions dans les chaumières de ces fous qui laissaient leur voiture sur la bande d’arrêt d’urgence de l’autoroute A1 pour traverser à pied les champs et atteindre les premiers magasins d’usine (Usine Center) implantés en région parisienne. Tout comme la saturation des réseaux routiers autour du premier hypermarché, voire (comme contre-exemple) la soirée « American Express » organisée par les Galeries Lafayette un soir d’hiver des années 90, qui s’est soldée par un échec cuisant puisque personne n’avait pu accéder aux magasins, bloqués dans des embouteillages monstrueux et inhabituels…
 
Les vendeurs assis organiseront donc leur implantation en fonction de leur positionnement marketing et géographique : Il fut idiot de faire un hyper marché en centre-ville dans des parkings souterrains. L’enseigne « Cora » s’y est épuisée et le Carrefour de la porte d’Auteuil reste un magasin « moyen ». Par contre le super M de la porte Châtillon se porte bien tout comme la Grande épicerie du Bon Marché (qui a un service de voiturier), ou celle des Galeries Lafayette, etc. Les autres se contente d’un service de livraison.
La valse des dirigeants a fini par tuer la Samaritaine, les Magasins Réunis ont également péri et le BHV reste avoir quelque mal, bien qu’ils bénéficiaient de parking surdimensionné. Quant à Surcouf, si le concept était correctement mûri, il ne progresse plus comme avant depuis le départ de son créateur…
Il y a donc bien des erreurs de dimensionnement à ne pas commettre qui entrave la progression indispensable.
 
Les vendeurs assis organiseront souvent leur progression à travers le développement de « chaîne », qu’ils soient spécialistes ou généralistes.
C’est souvent à l’occasion de l’explosion de leur réseau que les pertes vont s’accumuler pour plusieurs raisons.
– Les implantations sont faites sans bonne étude de marché (pas chère mais toujours convaincante) ;
– Les ouvertures se font avec des fonds propres insuffisants, résultat au moindre retournement de situation c’est la centrale qui se retrouve avec des « ours » invendables et des impayés ;
– Les frais de structure (redevance d’enseigne, formation, contrainte d’achat en prix et quantité, etc.) sont trop lourds, trop rigides, ou mal dimensionnés.
– Il se peut que les points de vente soient mal gérés, par des personnes incompétentes ou mal encadrées ou mal contrôlées. Les succursalistes en sont morts, quelques coopérateurs également.
 
Il conviendra de les re-dynamiser en faisant la promotion des produits et non pas des enseignes, de leur redonner une part de liberté dans les quantités livrées et de leur octroyer des marges arrières quantitatives suffisantes.
Les plus mal lotis périront, mais les meilleurs sortiront le réseau par le haut et il survivra.
 
D’une façon générale, le vendeur assis organisera la promotion sur les points de vente par une animation dite de terrain. Il s’agit, ni plus ni moins, que d’acheter de la marchandise en promotion chez l’industriel et de la redistribuer au détaillant tout en lui conservant sa marge et celle du distributeur.
Tout ce qui est vendu en plus est pris sur le concurrent grâce à cette technique…
 
Naturellement le commerçant est un spéculateur né : il aura tendance à maintenir le prix promotionnel le plus longtemps possible. Plus il vend, plus sa marge brute, en masse, est importante. Or, si le détaillant n’a pas la place de stocker, c’est donc à sa centrale d’achat de le faire en ses lieux et place.
 
Le vendeur debout dynamisera à la fois son équipe de vente en proposant de dynamiser, par voie d’animation et de promotion (tract, affiche, publicité, foire aux lots, etc.) les ventes de leurs clients.
L’objectif est le même : Il s’agit de vendre plus en profitant des promotions de l’industriel qui « déstocke ».
 
L’entreprise de négoce debout doit aussi communiquer. Il convient qu’elle soit présente sur les salons professionnels, dans la presse spécialisée (mais cette dernière est souvent subordonnée à l’achat d’espace publicitaire), qu’elle « crée » des événements, quelle renouvelle ses gammes, qu’elle les agrandisse et teste aussi la vente Internet.
Un site d’accueil attrayant, même non marchand, des référencements à jour sur les moteurs de recherche, peuvent fournir des contacts nouveaux. Attention toutefois, l’intendance doit suivre et les coûts cachés sont nombreux : Il faut être très réactif sur de tels supports.
 
Certains opteront pour des opérations de bus-mailing ou de marketing téléphonique. C’est une question de coût d’abord, mais également, là encore, d’intendance : Si l’on est incapable de prendre 100 rendez-vous de prospection dans les 2 semaines qui suivent l’opération, ce n’est pas la peine, on vous aura oublié.
 
Naturellement, tout ceci se revend à l’industriel. D’ailleurs, il s’agit, ni plus ni moins, dans le cas d’une entreprise de redressement, de faire payer, peu ou prou l’industriel.
Si celui-ci a besoin de vous (par exemple un déférencement serait difficile pour lui ou il ne peut pas se passer de la distribution numérique que vous lui apportez), vous lui donnez à espérer la continuation de sa présence en boutique et des volumes supplémentaires, ce qu’il cherche comme tout le monde, naturellement.
On commencera par les leaders, ils ont les budgets, mais c’est aussi l’occasion de frapper à la porte des challengers ou de faire monter en puissance des industriels en mal de croissance (mais ils ont moins de moyens).
On se tournera aussi vers les importateurs, mais ce sont des métiers peu sûrs pour être soumis à des contraintes qui relèvent de « mission impossible » plus souvent qu’on ne le pense habituellement.
 
Si l’industriel vous a déjà remplacé, on aura du mal. Il faudra donc procéder à une substitution de gamme. Le leader étant alors présent juste pour la forme en magasin, sa présence sera destinée à mettre en valeur les autres produits de la concurrence.
 
Les erreurs à éviter en période de redressement, que l’on soit négociant « debout ou assis », sur des marchés de consommateurs ou de professionnels, sont nombreuses en période de redressement.
 
On peut noter en vrac :
– Mettre la « pagaille » sur le plan des prix. Un, il y a des cours de référence sur à peu près toutes les marchandises connues, deux on ne peut pas vendre à perte de façon durable.
– Se fâcher avec son fournisseur, soit à l’occasion d’une négociation qui a mal tourné, soit en laissant des impayés : trente ans après, il continuera de se souvenir de vous personnellement… Mémoire d’éléphant (lui aussi).
– Changer brutalement de stratégie commerciale sans une information complète et simple. Quand les gens ne comprennent pas, ils prennent peur et s’enfuient…
 
Par exemple, quand la marque « Maingourd » éternel 3ème derrière Bonduel et Cassegrain dans les conserves de légume a voulu apparaître comme une marque « discountée », elle a laissé la place à une multitude de produits haut de gamme et bas de gamme sans pour autant être capable de prendre une place de leader sur ce segment. On notera qu’à la même époque, la famille Bonduel se lançait dans le légume surgelé…avec succès.
Que Fleury-Michon déclinant, lentement et prudemment, a vu avec succès l’introduction des produits plus élaborés (produits cuisinés, produits de la mer, distribution automatique, etc.) pendant que Olida et d’autres se condamnaient à couper des cochons en petit dés ou en tranches fines…
Nous avons vu des enseignes de la grande distribution disparaître parce qu’aucun suivi des coûts n’étaient fait. Résultat, Codec et G 20, alors que Codec allait mal, ont « flambé » avec un entrepôt tout neuf : Les prix de cession sur la base de Lieusaint étaient décidés par un petit « comité de détaillants » qui voulait « vendre à ce prix là » et pas un autre. Déconnecté.
Codec a disparu aussi, disent les mauvaises langues, parce qu’il y avait trois étages de bureau au siège de Longjumeau dont un rien que pour l’informatique…
Euromarché est mort, lentement mais sûrement, quand un banquier, sans doute énarque, en a prit la direction.
De même, l’épisode d’un polytechnicien à la tête de Carrefour, a signé l’entrée en « turbulences-avancées » de l’enseigne, même si l’objectif était de dégager une revalorisation en bourse (ce qui a quand même été partiellement réussi).
 
Les stratégies de rupture ne sont bonnes que quand elles sont mûries à froid et par des professionnels accomplis, mais sûrement pas dans la précipitation, ni à chaud, ni avec des technocrates généralistes.
Notre « redresseurs » n’en a pas le temps, même s’il peut et doit les initier.
Quand il reste, c’est qu’il a fait carrière et ça s’appelle « Bénédicta », par exemple pour ne citer que Monsieur De Bénazet.
Messieurs « Legal » et « Lip » savaient n’en avoir ni l’envie ni forcément la compétence. Tous deux en ont tiré les conséquences qui s’imposaient en se retirant.
 
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Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 17:37

Redressement d'entreprise (VI)

 
III – Le départ. Si tôt arrivé, le vrai « redresseur » n’est là que pour assurer dans les meilleures conditions possibles sa succession. Elle peut déjà être écrite en ce qui concerne les nominés, voire la date est peut-être déjà arrêtée. Peu importe : Ce qui compte, c’est la situation laissée au successeur.
Celui-ci doit pouvoir retrouver une situation saine et durable. Le reste c’est de l’intendance. Intendance pour laquelle notre « redresseur » est d’ailleurs là.
 
Il s’agit donc de rétablir la situation, non pas comptable ou financière, mais fonctionnelle et organisationnelle de telle sorte qu’elle soit viable.
 
Là encore, c’est une question de bon sens.
 
A – L’analyse organisationnelle ou opérationnelle est un outil de base et commence le soir même du premier jour par la lecture des états financiers.
On note tout de suite qu’ils ne veulent rien dire : ils retracent ni plus ni moins que « l’image sincère et véritable » qu’on « a bien voulu donner » au résultat de l’activité.
 
Or, toute activité est « création de valeur ajoutée ». Quand la création de valeur ajoutée n’est pas marchande, elle est le fait de l’État et de ses démembrements. Quand elle est marchande, elle peut être le fait des entreprises.
La bonne question est donc la suivante : Comment l’entreprise à redresser crée-t-elle de la « Valeur Ajoutée Marchande » (VAM) ?
 
Grosso modo, il y a deux types d’activité créatrice de VAM : La transformation et le négoce.
 
A.1 – Dans la transformation, on y regroupe deux typologies d’activité.
La première consiste à user d’une matière, première ou semi-finie, et de la transformer en quelque chose de plus élaboré. La seconde est une activité d’assemblage de produits finis ou semi-finis.
 
Ces activités peuvent porter indifféremment sur des choses matérielles ou immatérielles. Il faut être conscient que plus on ajoute des choses à la matière, plus les coûts seront élevés, plus la VAM sera forte.
Deux natures de contraintes se dégagent alors : les prix en amont et le marché solvable en aval.
Au milieu, l’entreprise sera obligée d’adapter sa création de VAM.
 
Première démarche : Les méthodes. Elles fonctionnent avec des unités d’œuvre (UO), des « temps méthodés » (ou des « temps standards ») et des pièces dont les coûts sont issus de la comptabilité analytique et du contrôle de gestion.
Autant les tâches et pièces sont décrites de façon précise pour chaque process, autant les coûts unitaires sont généralement faux. Mais les erreurs se compensent souvent. Normal, puisqu’à chaque valeur unitaire est attribuée un montant, vraisemblablement « juste », à un moment donné, à l’origine, mais qui a pu évoluer par la suite, à la hausse ou à la baisse. Il en est tout autant vrai de la valeur du « temps méthodés », même s’il est plus fréquemment réévalué. Ils ne restent quand même qu’un arbitrage parmi d’autres qui fausse la vraie valeur des choses.
Toute modification des productions doit donc s’accompagner d’une révision des coûts unitaires préalables.
Une GPAO bien ficelée et habilement contrôlée est nécessaire. C’est le B.A BA.
Si on en dispose pas dans l’entreprise, un tableau de bord sur Excel fera l’affaire : ça permet beaucoup d’analyses « dans tous les sens ».
 
Reste que ces données doivent être confrontées avec des normes extérieures. On les trouve dans les livrets des fabricants de machine mais également dans la lecture des nomenclatures voire ni plus ni moins que dans l’interprétation des bilans de la concurrence qu’on se procure via Internet.
La Centrale des Bilans de la Banque de France peut également aider ; les nomenclatures syndicales également, les études de marché parfois aussi…
 
L’opération consiste à identifier les écarts par rapport aux normes et à trouver les modes d’amélioration de celles-ci. Les ingénieurs méthodes sont là pour ça, mais par nature, ils seront rétifs à toute remise en cause : il faut donc être imaginatif en leur lieu et place.
 
On notera au passage que dès qu’une série d’opérations de fabrication intermédiaire vers un produit fini ou semi-fini coûte plus cher à faire sur place plutôt qu’à le sous-traiter, il faudra lui substituer un approvisionnement externe et garder le savoir-faire pour dépannage. Ça dégage des marges et permet de redéployer des compétences et des machines sur des productions que l’on maîtrise mieux en interne.
Attention, il ne s’agit pas de gagner 10 ou 15 % sur cette étape là : On les reperdra en rupture de stock et d’approvisionnement. Par contre à 30 à 40 % d’écart, il faut se poser la question. Et quand c’est du simple au double, l’hésitation se reportera sur les modalités de mise en place de la substitution à opérer.
 
Deuxième démarche : Les coûts de commercialisation. Quelle que soit la nature de l’activité de l’entreprise, production/transformation ou négoce, vendre et administrer les ventes a un coût. Il convient de cerner la « vie commerciale » du prospect à l’encaissement du prix en passant par la livraison et toutes les étapes intermédiaires.
 
Il existe deux types de commercialisation : Le « vendeur debout » et le « vendeur assis ».
Le premier coûte plus cher que le second. Mais autant les premiers tiennent entre leurs mains le devenir de l’activité de l’entreprise et sont motivés par le niveau des affaires qu’ils génèrent, autant les seconds ne sont que des preneurs de commandes qu’il faut pouvoir motiver adroitement. Naturellement, ils seront tout autant intéressés par le volume d’affaires. Mais il est des situations, installation d’un concurrent à proximité par exemple, qui sont difficilement réversibles.
 
Par ailleurs, si la fonction est « externalisée » car confiée à des « brokers » ou des VRP multicartes, il conviendra de créer une animation des ventes par le biais d’un service de communication/promotion. Souvent les contrats des VRP ou des brokers coûtent trop cher à « casser ». Donc on créera une structure parallèle.
 
Dans les deux cas, vente assise ou debout, doivent remonter les appréciations sur le niveau du marché, les efforts de la concurrence, la place des importateurs, les évolutions des attentes des clients et prospects. C’est une des clés de l’évolution de l’entreprise.
Les bonnes questions concernent la gamme de produits offerte par l’entreprise (complète, incomplète) en largeur et en profondeur, la réactivité de l’entreprise face à une commande (délai), les évolutions des « clients des clients » de l’entreprise (saisonnalité, déplacements géographiques, réaction aux produits de substitution).
 
L’autre clé concerne le prix du produit ou du service vendu. Normalement, l’entreprise à redresser est réputée chère. Soit elle apporte une valeur ajoutée qui n’est pas reconnue par le client, en tant que telle et il faut apprendre à la vendre, soit elle va devoir écraser ses coûts.
Or, la « VAM » propre à l’entreprise n’est pas nécessairement que dans le prix. C’est une question de positionnement.
On note ainsi, pour être rapide, que 6 axes peuvent déterminer un positionnement : La profondeur de gamme, la largeur de gamme, la disponibilité de l’offre, le prix, la proximité, la qualité offerte.
Deux axes suffisent à créer « l’image » à percevoir.
Trois brouillent le message et le positionnement : C’est contre-productif.
Au-delà, c’est généralement infaisable.
 
De toute façon, personne n’est capable d’être le meilleur sur les six axes. Il suffit donc d’améliorer les deux meilleurs au détriment des autres et de s’ouvrir au marché correspondant à condition qu’il soit identifié et analysé comme étant solvable.
 
Il suffit ensuite d’adapter les coûts de commercialisation et donc les circuits de distribution à la nouvelle donne.
On créera éventuellement un nouveau tarif adapté, ce qui implique une adaptation des conditions de vente, des marges arrières, des conditions de paiement, etc.
 
Un seul objectif et trois moyens :
– Réduire les délais entre la commande et le paiement effectif, réduire le niveau des encours des retours pour non conformité et autres sources de régularisation qui retarde l’encaissement de ce qu’il y a « dans les tuyaux »,
– Améliorer la marge brute, à chaque fois qu’un service connexe n’est pas à rendre en le supprimant ou au contraire en le valoriser quand il est fourni,
– Organiser des campagnes de promotions par des rabais temporaires et programmés, voire des saisons de soldes.
Bref, dynamiser la « belle endormie ».
 
On peut aussi être imaginatif et chercher de nouveaux marchés connexes. C’est la force commerciale qui doit fournir l’idée et le service méthode ou qualité ou production qui doit la creuser.
Par exemple, cette entreprise qui fait des silos en acier et en aluminium, alimentaire ou non alimentaire. Elle peut aussi faire les étages de la fusée Ariane, mais elle a préféré faire des « tampons » et des trimarans !
Ou celle-là qui fait dans la confiserie bas de gamme : Elle doit pouvoir développer des produits haut de gamme. Il est en effet plus dur de partir de haut et de devoir descendre que l’inverse.
 
Troisième démarche : Les coûts induits. En vrac, sont concernés les coûts fixes, frais de siège, de foncier, d’administration et de gestion mais aussi les coûts variables tels que les achats.
 
La seule variable sur laquelle le « redresseur » peut utilement peser reste les achats, qu’ils soient de matières ou de consommables.
La première chose est de faire ce qu’aucun comptable ne sait faire, le tour des stocks de matière ou de produits finis. On se rend très vite compte, à l’état de la poussière accumulée, des « rossignols », des modes de décision des achats et des dysfonctionnements qui coûtent si cher à l’entreprise.
 
Sur le plan des « rossignols », il faut faire de la place et solder les invendus avec des soldeurs dont c’est justement le métier. On organisera une braderie à l’occasion, on cédera la marchandise sur les foires si besoin en était !
Cela génère de la trésorerie immédiate, rend utilisables des bâtiments phagocytés, redonne le moral au quotidien.
 
Pour ce qui est des procédures d’approvisionnement, on va s’apercevoir qu’ils sont faits alors qu’on ne sait même pas ce qui sera vendu ou fabriqué, sauf pour les entreprises qui ne travaille que sur commande ferme et marché signé (mais elles sont rares). Et même dans ces conditions, il est probable que les « appro » auront été tentés par des achats promotionnels : C’est le métier des vendeurs des fournisseurs !...
 
Le niveau des ristournes obtenues des fournisseurs sera indicatif de la qualité des acheteurs, mais il est des marchés qui sont quelquefois dominés par des « cours », locaux ou mondiaux…
On aura la bonne idée de vérifier si des services induits ne sont pas vendus en même temps que la matière dont l’entreprise a besoin. Ceux-là sont à négocier.
 
Pour la petite histoire, nous en avons fait l’expérience pratiquement comme dans une caricature : À l’occasion de la construction d’un entrepôt, l’installation des sprinklers nous avait été imposée par les assureurs. La disposition des bâtiments était connue et la négociation a donc abouti à un prix ferme et définitif sous contrôle de l’architecte.
Patatras, la qualité du terrain empêchait une pose classique des tuyaux d’arrivée d’eau hors gel pour une raison technique que nous ignorons (même si on nous l’a expliquée, nous n’y avons rien compris). Bref, il fallait creuser sur 200 mètres à plus de 2 mètres de profondeur et la tranchée prévue ne faisait pas 2 mètres. Qu’à cela ne tienne, la plus-value estimée couvrait largement la location d’un petit tractopelle et avec quelques « volontaires désignés d’office », nous avons fait la tranchée pendant le week-end en interne. Le lundi, les tuyaux pouvaient être posés. Naturellement, nous avons négocié une moins-value pour avoir dû retourner de la marne boueuse. Et pris l’apéro à la santé des assureurs… Comble de la mauvaise foi des marchands de tuyau, ils assuraient que le marché était conclu à prix ferme et définitif après avoir soutenu exactement le contraire unilatéralement.
Évidement, ils ont attendu très, mais lors très longtemps, le paiement de la facture de solde de tout compte.
 
Bref, il faut oser et être imaginatif.
C’est le cas pour la prise de décision d’achat. Nommer un responsable unique est déjà une bonne approche pour les consommables. Faire jouer la concurrence, même pour le téléphone tombe sous le sens. Mais l’eau, l’énergie, les réparations, l’entretien, voire déplacer les horaires des femmes de ménage (le matin l’électricité est la plus chère et elles allument tout dès leur arrivée) en heures bleues du tarif EDF est toujours bénéfique.
Les petites rivières finissent par faire de grands fleuves.
 
Il aussi convient de contresigner toutes les commandes, de la plus petite à la plus grosse (courrier entrant et courriers sortant : vous devez être au courant de tout). Les gens qui vous les soumettent réduiront d’eux-mêmes « leur niveau de confort » et généreront des économies…
 
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Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 17:42

Redressement d'entreprise (V)

 
C.2 – Les relations collectives. Elles sont hantées et dominées par le spectre du plan social (plan « B »).
Le « comité de pilotage », dont on veillera à y inclure un « jard » naturel, est justement là pour à la fois rassurer de haut en bas et pour relayer l’information de bas en haut, mais également pour faire état des « états d’âme », autrement dit la température sociale.
Un circuit d’information parmi tant d’autres qu’il convient d’activer fréquemment, une à deux fois par semaine toutes les semaines sauf exception.
 
C’est à la fois un défouloir et en même temps un champ de test quasi « in vivo », d’essais d’idées, voire un creuset des bonnes idées.
Naturellement, son existence peut venir perturber le jeu normal des institutions représentatives des salariés. Mais qui peut le plus peut le moins…
 
Nous l’avons dit, gérer une négociation collective dans le cadre d’un plan de redressement d’entreprise est un exercice de maïeutique appliquée, mais en usant non pas du « pouvoir » mais de la dialectique.
Grosso modo, le mécanisme est toujours le même : Par nature, les salariés d’une entreprise, leurs représentants élus ou non, diront toujours le contraire de ce qu’avance le « patron ».
Il faut comprendre : Le patronat exploite les prolétaires, c’est dans la nature des choses et le « trotskiste » ou « l’anarcho-syndicaliste » le plus primaire et viscéral en aura fait son « credo » bien avant que vous le rencontriez, comme n’importe quel nain politique (Si les choses étaient aussi simples que cela, il y a bien longtemps que l’on raserait gratis !). C’est d’autant plus vrai que dans le cadre d’une entreprise en difficulté, l’ancien patron a échoué malgré les efforts passés consentis par les salariés : aucun d’eux ne sont donc crédibles.
 
Première règle : Faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait. L’objectif est de rétablir une certaine « crédibilité » aux yeux des moins dogmatiques. Si l’information ne passe pas pour restituer la crédibilité, il faut publier un compte rendu des dires du « comité de pilotage » à l’adresse de tous les autres salariés.
 
Nous avons vécu le cas où le tract de la CGT sortait systématiquement avant le compte rendu et disait à peu près le contraire de ce sur quoi tout le monde était d’accord une demie heure avant.
Une fois passe, une autre fois non : il faut alors faire valider le compte-rendu à la séance suivante. Si on se heurte à un refus, ce sera écrit, ainsi que les raisons pour lesquelles les membres du « comité de pilotage » ont refusé de le valider, en les nommant (avec mention de la qualité s’il s’agit d’un élu : respect de la fonction). On veille à y indiquer l’ordre du jour suivant et la date et l’heure de la prochaine réunion.
En effet, nous avons eu le cas où personne n’est pas venue à la réunion : Re-compte-rendu faisant état de la carence et relatant l’éventuel arrêt de travail.
Évidemment, il convient de ne pas donner d’appréciation interprétative, sans cela toute négociation est rompue. Par contre, on peut y résumer les documents à examiner : l’effet « fait sérieux » et décrédibilise les membres salariés du comité qui « ne jouent pas le jeu ». Ils ne s’y referont pas reprendre deux fois. Et on passe à un autre ordre du jour annoncé.
 
Deuxième règle : La dialectique impose de répondre à toutes les objections et remarques. Plusieurs attitudes sont possibles :
– Les salariés informe d’un point ignoré jusque-là pour, surprendre et tester, pour l’interpréter comme étant la source du bien-fondé de leur propos : soit il convient de mettre en suspend pour vérifier l’information et on passe à autre chose, soit il faut avancer en reprenant l’argumentaire qui en est tiré afin de le dépasser par un problème, même théorique, juste d’un niveau supérieur.
– Les salariés entrent dans le jeu de la discussion et énoncent une contre-vérité : Il faut ne sortir de la pièce qu’après leur avoir démontré qu’il s’agissait d’une erreur.
Ceci fait, on peut passer au point de l’ordre du jour suivant.
 
Ainsi, par degrés successifs, on arrive à remettre « dans le cadre » d’un chemin pré-balisé, tous les « éparpillés ». Ils finiront par se barricader derrière leurs dogmes après avoir épuisé toutes les autres raisons. Or, le dogme s’effondre toujours tout seul face aux réalités : normal, puisqu’il est dogmatique par nature, prosélyte en plus, il ne peut pas, même s’il se dit « scientifique », rendre compte intégralement de la formidable complexité humaine.
La seule véritable approche scientifique serait éventuellement la « casuistique situationniste ». Là au moins, il y a comme un mécanisme à caractère « obligatoire », inéluctable, qui a le mérite de savoir où l’on va et de prévoir ce qui va se passer. Le tout est d’avoir une idée, la plus précise possible, des éléments constituant la situation.
 
Troisième règle : La dialectique doit être un échange enrichissant. Il convient d’écouter et de répondre à toutes les demandes d’information.
Réciproquement, il convient d’en tirer des enseignements sur tous les plans : toutes les informations livrées par les salariés devront être vérifiées, soit pour être contredites, soit pour être exploitées.
 
Or, tout ne peut pas être dit, ni encore moins être révélé à l’extérieur du cercle d’initié du « comité ». Il convient donc d’énoncer une règle de discrétion absolue. Seul doit sortir l’éventuel compte-rendu dont la rédaction doit être maîtrisée afin que la défaillance n’ait pas pour origine la direction elle-même.
Quand l’habitude sera prise, la moindre défaillance, même mineure mais répétée, ou grave, doit être sanctionnée par une exclusion du comité et d’en expliquer la raison dirimante.
 
Deux situations peuvent être contradictoires : Soit les « fuites » sont nombreuses, c’est que l’on n’est pas parvenu à établir le courant de confiance, soit elles n’existent pas et des choses importantes sur les dysfonctionnements de l’entreprise vont finir par être révélées : Les salariés participants se sentiront à la fois privilégiés et en même temps protégés.
Naturellement, il faut évoluer de l’un vers l’autre, puisque le « comité de pilotage », non seulement devra arriver à tracer la frontière entre ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas dans le plan de redressement en cours d’élaboration.
Tracer ne veut pas dire accepter, ni encore moins décider.
 
Par conséquent, seront abordés, dans un premier temps, l’historique et les fondamentaux de l’entreprise. Quand le « comité » sera mûr et « docile », on peut aborder les solutions envisageables, pas à pas et en commençant par les plus dures pour les rejeter au fil des propositions.
 
Quatrième règle : Le droit positif étant ce qu’il est, les étapes du formalisme juridique ne doivent pas être omises. Ce n’est pas parce qu’on est d’accord sur un point en « comité » qu’il faut commettre une erreur sur la forme vis-à-vis du Comité d’Entreprise ou dans les procédures : Tout le monde le sait et même le bon sens n’y peut rien.
 
Par conséquent, on annonce en « comité » et on fait ensuite selon la procédure légale.
 
Par exemple : Nous avons eu ainsi à vivre une séance de CE qui devait présenter un plan social partiel dont la négociation avait abouti à son acceptation par le « comité de pilotage » grâce à des discussions sans fin sur les mesures de reclassement : personne n’avait été oublié et l’un dans l’autre, tout le monde était plutôt bien traité.
Le secrétaire du CE a procédé à un incident de procédure en faisant remarquer que tous les documents n’avaient pas été remis, à tous les élus, 15 jours au moins avant d’en débattre ce qui était obligatoire dans cette entreprise.
Naturellement, nous avons, en qualité de président de ce CE, vérifié ce dire, constaté la carence et reporté à 3 semaines la séance.
Le lendemain, les plans avaient été changés et annoncés dans le « comité de pilotage » qui suivait : la situation financière se dégradait entre deux, compte tenu des nouveaux délais, c’est sans état d’âme que nous avons pu faire valider par le juge des référés, saisit par la suite, la validité du plan second au détriment des salariés, alors même qu’il était soutenu que seul le premier avait été négocié…
Mais c’était de justesse et en comité de direction (Codir), nous avions longuement pesé le pour et le contre et nos débats avaient été vifs !
 
Naturellement, dans les négociations collectives, il faut aussi savoir jouer des rapports personnels et individuels, mais sans en abuser.
 
C.3 – Deux approches ne peuvent en aucun cas être jouables même si « l’ego » aime à les tenter : celle du « redresseur » allié des salariés, et celle du « patron » dur et infaillible.
En fait, ils sont autant de mauvaise réponse à une situation de stress invraisemblable : le « redresseur » est directement immergé en apnée prolongée dans un milieu forcément hostile. Il faut qu’il se réserve des compensations pour respirer ou être totalement blindé et étanche. Il va donc évoluer alternativement entre ces deux pôles.
 
Évidement, l’infaillibilité étant de la seule compétence papale, le « redresseur » étant par essence, comme nous l’avons dit, faillible et se considérant comme « médiocre » (malgré son parcours édifiant), il aura du mal à jouer très longtemps ce rôle.
 
De même, il se sait représenter des intérêts qui sont parfois en contradiction avec ceux des salariés. D’autant qu’il n’est pas là pour « se faire aimer » mais pour réaliser coûte que coûte une mission qu’il met au-dessus de tout.
 
Par ailleurs, il n’est pas aimé par le patronat local : Il représente le symbole vivant de l’échec du patron précédent, historiquement bien ancré, lui dans les milieux locaux. Il prolonge inutilement l’agonie de l’entreprise, retarde l’hallali et la curée qui va suivre et, en général, personne ne sait rien de lui. Il est donc suspect aux yeux de tous.
Au mieux, chacun attend avec impatience son départ, au pire, on lui glissera de sérieuses « peaux de banane » sur sa route pour précipiter son départ.
 
En interne, il veillera donc à être juste et équitable et maniera volontiers le vouvoiement systématique avec ceux qu’il considère comme ses subordonnés tout en autorisant le tutoiement avec les quelques cadres supérieurs qui le désirent et à l’occasion de discutions serrées au cours desquelles il aura à s’emporter pour faire passer des « évidences ».
 
Comme il est là pour travailler et qu’il est pressé parce qu’il manque toujours de temps, on le verra peu en externe. Il n’empêche qu’il peut apparaître en fin d’après midi sur les stades de l’équipe locale, éventuellement à matines si c’est indispensable.
C’est l’occasion de se montrer en public. S’il y vient avec madame ou ses enfants, le message consiste à faire savoir qu’il « fait pipi » comme tout le monde : il est humain. Mais sa vie est ailleurs. Donc souvent, il sera absent pendant les temps de repos dominicaux. Il veillera à être attentif mais pas forcément abordable pour les sujets qui fâchent.
S’ils sont abordés à ces occasions là, il écoutera et proposera d’en reparler en semaine : l’information est forcément importante.
 
Toutefois, à l’occasion, il peut aller féliciter tel employé anonyme pour sa prestation sur un terrain de football ou lors d’une course. Si ce n’est pas le jour même, ce sera le lendemain dans l’entreprise.
Naturellement, il évitera les champs de courses hippiques et les golfs. Mais une régate peut faire l’affaire si ce n’est pas sur des classes J. Question de positionnement…
 
S’il n’y a pas de « Madame », c’est l’occasion ou jamais de faire un tour avec « une superbe blonde » pas trop ni « pimbêche » ni trop « nunuche », capable de soutenir une conversation sur n’importe quel sujet, attentive mais sachant tenir son rang.
L’effet attendu est automatique : L’entreprise en sera pleine le lendemain, avec force commentaires. Normalement « radio lavabo » en rendra compte rapidement. Pendant qu’on parle de Madame, on ne parle pas d’autre chose.
Nous avons naturellement procédé de la sorte, faisant même les honneurs des locaux de l’entreprise à Madame : Cela calme les esprits et les ambitions de certaines et au moins la secrétaire aura reconnu la voix de l’inconnue, voire l’imaginera en conversation « privée » plus aisément…
 
Une ligne directe, sur liste rouge et sans détail de facturation, peut être utile, pas pour bavarder, mais pour avoir des contacts discrets avec les actionnaires ou autres représentants. D’autant que quand la situation sociale se tend, il n’est pas rare de se savoir « écouté ».
Cette expérience est rare et pousse à une certaine paranoïa. Mais elle existe nous en avons fait l’expérience. L’avènement des portables est donc une véritable aubaine.
 
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Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 17:50

Redressement d'entreprise (IV)

 
C.1 – Les relations individuelles. Normalement, les mouvements de partance vont redonner la main pour distribuer les compétences. L’embauche du successeur confiée au partant ou à son responsable hiérarchique, va déboucher immanquablement sur la présentation d’un clone. Même coût, même génération, mêmes formations et méthodes, mêmes défauts : Aucun intérêt.
 
On recherche « le mouton à 5 pattes » et dans l’intervalle les tâches courantes seront confiées au subordonné dont il faudra renforcer l’encadrement le mieux possible. S’il se montre à la hauteur, c’est le mouton recherché. Dans le cas contraire, où il part tout seul ou il demandera à être soulagé, déchargé : Retour à la case départ.
 
On rappelle que dans toute entreprise, il y a quelques fonctions clés sur lesquelles il convient de mettre la pression.
– Soit les personnes partent et c’est qu’elles ne se sentent plus efficientes ou ne croient pas au changement de direction : Elles peuvent partir, rien ne les re-motivera.
– Soit elles restent et sont loyales : Il faut les « bichonner » car elles vont être utiles.
– Soit elles restent mais font de la rétention d’informations (incomplètes ou tardives). Celles-là cachent les vrais motifs de la situation de l’entreprise. En général, elles ont été embauchées par le « patron historique » et ont fait une bonne partie de leur carrière dans l’entreprise : elles connaissent tous les secrets de l’ancien « patron » et en sont les gardiens.
Là on peut mettre la pression : leur avis, souvent sollicité, sera toujours suspect. Quand elles auront « craché » ce secret dont elles se croyaient gardien, ou que ce « secret » a été découvert sans elle, il faut leur faire provoquer des fautes et les acculer à sortir.
 
La recherche du « redresseur » n’est pas dans la lecture comptable de ratio ou de masse : Si l’entreprise a existé, c’est qu’elle gagnait de l’argent. Si elle n’en gagne plus depuis longtemps c’est qu’il y a une raison. Il convient de la trouver : il y en a deux types possibles, les « dysfonctionnements » et le « coulage ».
 
Les dysfonctionnements viennent forcément d’une carence de circulation de l’information utile. Il faut donc organiser l’information verticale, montante et descendante et l’information transversale. Le « comité de pilotage » en est le modèle, mais, tout en respectant les institutions organiques de l’entreprise (comité d’entreprise, délégués, conseil d’administration, commissariat aux comptes, expert et avocats) et les préséances hiérarchiques.
Il convient de décliner le modèle partout où il en est besoin et écouter, écouter.
Les départs vont y aider au moment de l’encadrement des « faisant office de » promus provisoirement.
 
Les coulages sont la suite normée, la conséquence et la cause, du manque de circulation de l’information. Il existe à tous les niveaux, dans toutes les entreprises en difficulté. De la remise en circulation de l’information, il va apparaître tôt ou tard, à tous ces niveaux.
Il convient d’y mettre fin en le rendant public en « comité de pilotage » : cela évitera aussi des mouvements collectifs de mauvaise humeur et d’un coup, en y mettant fin, les comptes se redresseront tout seuls, même si cela n’apparaît pas immédiatement.
Quand on est fin diplomate, on provoque le départ des responsables et on explique aux actionnaires que l’on a « remis au travail le personnel ».
 
Les postes clés seront remis, une fois ceux-ci « nettoyés », à des personnes à « la main ».
On choisira un commercial plutôt jeune, connaissant le marché, endetté et ayant bonne réputation ;
On choisira un chef comptable plutôt mûr et détestable ayant eu un accident de carrière ;
On choisira un responsable d’exploitation et de production à la compétence avérée et plutôt « décalé » ;
On choisira un contrôleur de gestion jeune et avide de faire ses preuves ;
On choisira un directeur des ressources humaines sur le retour et expérimenté (s’il n’est pas trop cher) ;
Un directeur financier brillant sur le papier est toujours trop cher : de toute façon, très cyniquement, il sait déjà qu’il ne survivra pas dans l’entreprise parce que tout brillant qu’il est, il n’a pas su faire le nécessaire pour éviter la déchéance de l’entreprise. Par contre, on a besoin de lui pour travailler sur les « plans de redressements ».
On le garde donc le plus longtemps possible. S’il s’en va, vous prenez sa fonction et ses responsabilités (déjà fortement réduites à votre arrivée) et vous appuyez sur le service comptable et le contrôle de gestion.
Le responsable de la qualité est forcément quelqu’un de compétent du point de vue technique, mais il doit aussi un séducteur et didactique. C’est le profil recherché ;
Le bureau des méthodes doit être tenu par un bon ingénieur, soit jeune soit libéré de ses obligations familiales : on va le faire travailler dur.
Le style et autre communication doivent être confié à des jeunes talents prêts à relever des défis inimaginables pour trois sous !
La maîtrise qui n’est pas élue au poste de « faisant office de » doit être conservée : Elle connaît mieux que quiconque les aléas d’une production, sur le terrain ou derrière la machine.
Par contre, il faut envisager de la « booster », de la secouer afin de lui faire « cracher » les errements de l’encadrement : « Une bonne armée, c’est un capitaine valeureux et ambitieux et des sous-officiers dociles et expérimentés » pour parodier Napoléon Bonaparte…
 
On veillera à combattre quand même les côtés pervers des « petits chefs » : c’est souvent inutile et contre-productif. Ils sèment une mauvaise ambiance et dans une entreprise en redressement, l’ambiance est déjà suffisamment mauvaise comme cela. Ils perdent une énergie féroce qui pourrait être mieux utilisée quand il s’agit de « ramer » lourdement tous dans le même sens.
La bonne tactique pour arbitrer les conflits qu’ils génèrent presque en permanence sur leur passage, c’est avec l’accord du « chef » et de son subordonné de déplacer ce dernier dans un autre service : Cela atténue « la crise » sans la régler ; c’est un gage donné aux autres personnels de votre attitude vis-à-vis des dires relatifs au maintient des effectifs ; on louera, non pas la décision elle-même, mais le fait qu’elle ait été enfin prise.
Le redresseur est aussi un « arbitre-décideur ».
 
Car évidemment, il n’y a pas d’argent pour rémunérer à la hauteur de leurs espérances tous ces talents : Il faut le leur dire et les personnes qui acceptent les changements et modifications apportées à l’organigramme, qu’ils soient plus anciens ou tout nouveau, doivent l’assumer en investissant l’avenir.
 
Seul point clé absolu, le secrétariat : Il connaît tous les secrets des prédécesseurs, les modes d’emplois, les us et coutumes de la maison. À charge pour lui de garder les secrets d’autrui avec loyauté (il ne faut pas le prendre en défaut) et de vous guider dans les codes de non-dits pro domo forcément ignorés par le nouveau dirigeant.
La moindre erreur non reconnue ou répétée non reconnue et il convient de doubler la personne et la fonction par la mise en place d’un(e) adjoint(e) qui sera les yeux et les oreilles du nouveau dirigeant.
 
On notera plusieurs points :
– Dans une entreprise en difficulté, le « redresseur » n’est qu’un parachuté. Il « vole » obligatoirement la place à son prédécesseur : Celui-ci doit partir, chez lui si nécessaire (parce que gardé en réserve ou parce qu’on ne peut pas faire autrement), mais il ne doit en aucun cas entraver l’action à mener ni être présent sur place même par intermittence, quitte à lui confier une mission de prospection à l’autre bout du monde. Ou alors il dégage avec pertes et fracas ! Si ce n’est pas fait, il deviendra tôt ou tard un frein au redressement…
– Le « redresseur » prend toujours la place de celui ou de ceux qui pensaient remplacer l’ex-patron. En général il s’agit du directeur commercial ou du financier. Le plus intelligent restera pour reprendre la succession en courbant l’échine, chose qui d’ailleurs peut être organisée avec lui. Le moins intelligent ira par ailleurs.
– Ces mouvements de personnel ne sont pas et ne doivent pas être une « chasse à l’homme ». Il faut marquer son désarroi, voire de la colère, quand est annoncé un départ : Cela est inquiétant d’ailleurs. Faut savoir être cynique naturellement, mais pas trop.
– On en profitera pour féminiser les fonctions. Les femmes prenant des responsabilités d’homme n’ont aucune reconnaissance naturelle envers leur « embaucheur ». Ce n’est pas bien grave, puisque de toute façon la mission de « redresseur-embaucheur » n’est que provisoire : pas besoin de se faire aimer, même par elles. De toute façon, elles auront toujours l’impression de ne devoir leur promotion qu’à leur seul talent enfin reconnu.
Naturellement qu’elles sont talentueuses, mais elles en deviennent tueuses et il faut le savoir. D’autant qu’elles sont susceptibles d’avoir des « atouts » naturels, dont le nouveau patron, voire les précédents, n’avaient même pas envisagé d’user ou d’abuser, mais auxquels tout le monde croira qu’ils ont succombé !
Car il ne faut pas s’abuser soi-même : Un ex Président de la République avouait même que « le pouvoir est un puissant moteur de séduction ». L’apparence, dirait-on.
Rien de grave, tant que la mission de redressement ne débouche pas sur une « situation impossible ».
 
À une remarque près : Si une femme propose une aventure à son supérieur hiérarchique, il faut y renoncer impérativement mais élégamment, à moins d’envisager rapidement un mariage (idem pour un homme à l’égard de sa supérieure hiérarchique : mais nous n’en avons pas fait l’expérience in vivo pour des raisons physiologiques).
Or, quand on dit « non » à une femme, c’est forcément définitif de son point de vue et elle en devient une ennemie à vie que d’avoir pu être éconduite.
Mais on ne peut pas, on ne doit pas dire « oui ». La situation qui en découlerait deviendrait vite ingérable compromettant gravement la mission de redressement d’entreprise : Le « redresseur » est un moine en mission ! Les enjeux sont le sauvetage de centaines d’emplois et d’un outil de travail performant…
Cela vaut certainement plus à ses yeux qu’une simple « aventurette » !
Aussi il faut lui faire savoir que c’est naturellement « oui », compte tenu des charmes et autres qualités apparentes de la dame, comme si c’était quelque chose de naturel (Il n’est pas question de se leurrer : Elle n’a pas du tout envie de faire ça pour son plaisir dont elle sait par avance qu’elle ne l’aura de toute façon pas : Vous n’êtes pas né pour ça !). C’est donc « oui » mais pas aujourd’hui et en tout cas pas dans les locaux de la « boîte ».
 
Évidement, ça dure très peu de temps. On s’en débarrasse « élégamment » en veillant à ne jamais être seul avec elle dans les locaux de l’entreprise, ni nulle part ailleurs d’ailleurs. Si c’est le cas, par hasard, il faut veiller à ce que la porte reste ouverte ou se déplacer dans un bureau occupé par un tiers. Naturellement, les rendez-vous vespéraux et nocturnes sont à proscrire compte tenu de la charge de travail à fournir…
Pour le reste, il conviendra de promouvoir la dame de telle sorte qu’elle soit physiquement éloignée de l’objet de ses tentations. Or, une promotion ne se refuse pas, même pour une histoire banale. Problème : tout le monde croira qu’elle a eu une « promotion canapé ». Si vous êtes doué dans vos refus antérieurs, vous en rigolerez très fort. Dans cas et dans le cas contraire, dès que la rumeur vient à vos oreilles, il faut en rire et couper sèchement par un « Ce n’est pas du tout mon style. Franchement ! ». « Radio lavabo » fera le reste.
 
Naturellement, il est des situations extrêmes. Nous avons vécu le cas de la femme de l’administrateur qui sous prétexte de vous faire découvrir la comptabilité secrète vous fait venir chez elle et vous reçoit en nuisette à 10 heures du matin, le personnel de maison ayant pris son jour de congé. De l’ex-secrétaire qui veut livre les secrets de la maison en terrasse d’hôtel oùelle a retenu une chambre…
Nous avons eu également la secrétaire du comité d’entreprise, CGT-Cadre, également chef du personnel qui « s’ouvrait » véritablement sous nos yeux, allongée sur votre table de bureau. Celui de la caissière prise sur le fait en train de piquer de l’argent dans la caisse et de maquiller les écritures, se déshabillant intégralement, debout devant vous, alors que vous vous apprêtiez à lui signifier son licenciement.
De la comptable chef, sans doute en manque de tendresse, vivant mal sa récente séparation d’avec son mari, fondant en larmes et se jetant dans vos bras alors que vous tentiez de comprendre comment sa balance pouvait ne pas « tomber au carré »…
 
Bref, il faut veiller à garder son libre arbitre et à n’humilier personne.
 
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Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 17:55

Redressement d'entreprise (III)

 
B – La deuxième phase est celle de la prise en charge et d’un diagnostic approfondi.
En fait, il va s’agir pour le « redresseur » de comprendre les raisons fondamentales de la situation de l’entreprise.
 
Il recueillera, pour l’éclairer, les réactions du personnel à ses discours d’arrivée, l’opinion des cadres dirigeants et chefs de service en veillant à leurs attitudes dans les jours qui suivent, l’opinion des banquiers, celle des mandataires, internes et externes éventuels et ses propres analyses nourries des éléments de contrôle de gestion et de contrôle de production.
 
Il aura aussi ses trucs : Ouvrir le courrier rentrant, parcourir les locaux et poser la question de savoir pourquoi cet outil est là et pas ailleurs, pourquoi tel process est ainsi et non pas comme ça.
 
Cette démarche va et doit provoquer des réactions :
– Pour le courrier on s’étonnera des réactions virulentes que cette décision peut provoquer. Attention, les raisons avancées sont fausses dès lors qu’elles sont dites sur un ton violent et il conviendra de s’en étonner.
– Pour les process les réponses sont souvent pleines de bon sens. S’il n’y en a pas, la question va provoquer une réflexion de la personne à qui elle a été posée. Il faut la conduire à « penser » l’organisation efficace de ses propres tâches.
Si ça ne marche pas au premier coup, il convient de « lui redonner la piqûre » en lui disant qu’il aurait été plus judicieux de faire plutôt comme ça. Naturellement, la personne va réagir en disant pourquoi l’idée est stupide de son point de vue, valorisant ainsi aux « yeux du patron » sa propre connaissance de son métier.
Mais en deuxième phase, 2 fois sur 3, elle va revenir avec l’idée émise en la présentant comme sienne.
Bien entendu, il faudra lui opposer ses raisons qui avaient été invoquées la première fois. Normalement, elle aura trouvé les astuces pour lever ces objections et on pourra améliorer le procédé de travail.
 
Il y a naturellement plus urgent que ces quelques « trucs » même s’ils sont signifiants et générateurs d’une approche rentable pour l’entreprise.
 
Premièrement les banquiers : Il convient de mettre en place un protocole de travail en direct, tel qu’ils puissent être rassurés à tout moment. C’est absolument indispensable : ils doivent surtout « ne jamais tousser ». Sans eux, l’entreprise serait déjà morte.
Les rassurer en exposant bien l’avancement des travaux qui ne peuvent pas être contre leurs intérêts. Ce n’est que rarement l’interlocuteur direct, même s’il est directeur d’agence, qui prend les décisions : il reporte à sa hiérarchie. Il convient donc de lui donner des arguments objectifs en plus que de se montrer à la hauteur de la tâche.
Bref, ne jamais mentir à un banquier, le prévenir très en amont de tout bouleversement, si minime soit-il : ils ont une mémoire d’éléphant trans-générationnelle…
 
Deuxièmement les principaux fournisseurs : Il faut les rencontrer pour les rassurer et leur demander des efforts, sur les tarifs quitte à les faire vendre, provisoirement « à prix coûtant » et/ou leur demander des délais. Mais c’est soit l’un soit l’autre sans ça, quelle que soit l’issue de la phase de redressement, ils perdront le client.
Naturellement, ils sont capables de prendre la disposition de ne plus vous livrer. Il faut donc trouver leur concurrent en urgence.
Pour qu’ils retrouvent confiance et au moins pour continuer de livrer, on peut laisser entendre que l’entreprise ne peut pas disparaître : Les enjeux financiers et politiques sont tels que c’est fondamentalement impossible. Naturellement, les personnes qui représentent ces enjeux seront tenues au courant des efforts que le fournisseur consentira ou non. Il serait ainsi dommage de perdre des marchés liés, voire de supporter un contrôle fiscal.
C’est un « chantage » odieux, mais comme il est factice, son efficacité dépendra de votre qualité d’interprétation de votre discours qui le rendra crédible ou non : « Ce n’est pas moi qui ai choisi de venir ici : ON m’a demandé de le faire, comme d’un service à rendre ».
Sous-entendu, « ON » a le bras très long, sans ça je serai à la pêche au gros au large des îles sous le vent…
 
Troisièmement, les administrations : Il faut obtenir un sursis de paiement, le plus long possible, à défaut convenir d’un calendrier de rencontre. Là, pas question de « chantage », mais il est toujours bon de laisser penser qu’on est couvert par plus puissant que soi… À condition que ce soit crédible.
 
Quatrièmement, le personnel : Dans la droite ligne de la première journée, le gel de toute embauche et tout licenciement, sauf ceux en cours, est officiellement décidé.
Toutes les primes sur objectifs le seront également afin de les renégocier « à tête froide » à l’occasion du plan de redressement à venir.
 
De même il convient d’annoncer sobrement la dénonciation de tous les accords d’entreprise, des us et coutumes, pour ne s’en tenir, dans une période provisoire et courte aux seuls contrats de travail : Dès lors, tout est à renégocier à la lumière de la situation actuelle et de ses évolutions futures.
Cette décision n’est pas acceptable pour les salariés. Mais entre l’annonce et la réalité, il y a un temps de négociation. Il convient de faire savoir que celle-ci va osciller entre deux natures d’accord : Les « donnant/donnant » et les « gagnant/gagnant » vont être mis en place après négociation au sein du « comité de pilotage » avant que d’être présentés en comité d’entreprise.
 
Quinze jours sont nécessaires pour en avoir l’ébauche. Bien entendu, en 15 jours, les choses vont bouger :
– La boîte à idées aura déjà fonctionné, le contrôle de gestion remis au boulot aura sorti les documents de travail « à la main » du nouveau dirigeant, les informations qu’il convient de mettre en exergue vont apparaître et mettront en lumière les « incohérences » de la précédente direction, révélant par là même les points de « coulage ».
– Les personnels qui auront senti le vent tourner auront réagi : Les bénéficiaires du système antérieur, s’ils sont cadres et intelligents seront sur le départ. Il ne faut pas les retenir, sauf pour la forme, et leur demander de recruter leur remplaçant et d’expédier les affaires courantes.
Afin de couper court à tout affolement, ces départs seront annoncés le plus en amont possible ainsi que l’arrivée de remplaçants en sollicitant des candidatures en interne.
– S’ils n’étaient pas bénéficiaires du système antérieur, les cadres et les agents de maîtrise vont s’accrocher et être source de la boîte à idée. Il faut les promouvoir tôt ou tard.
– Les autres peuvent déclencher des mouvements collectifs de mauvaise humeur : Normalement le « comité de pilotage » doit désamorcer ces mouvements, quitte à l’élargir ce qui dilue les responsabilités (factices naturellement).
 
Normalement, un plan sous forme d’interrogations peut être présenté dès la troisième semaine : Positionnement sur le marché, prix, marge, etc. ; décomposition des coûts d’exploitation et de production. Pourquoi on coûte deux fois plus cher que n’importe qui ? Faut-il sous-traiter ces tâches ou non ? Dans quelles conditions ?
 
Si on bouscule la « machine », on conduit les gens vers la sortie. Car on coûte cher parce qu’on n’a pas les machines modernes, parce que les salaires sont élevés.
Or, l’entreprise n’a pas les moyens d’investir et les salariés ne peuvent pas coûter moins cher.
 
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Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 18:00

Redressement d'entreprise (II)

 
II – Le « redresseur » apparaît en étape « B.1 » ou avant, parfois en « B.2 » mais jamais à l’heure de volatils (C).
Il est souvent confondu avec les « volatils » dans la mesure où ceux-ci prennent ses habits et méthodes. Il est donc difficile à identifier et à débusquer, d’autant que ce n’est pas un spécialiste de l’activité de l’entreprise. D’ailleurs, il ne vaut mieux pas, il pourrait avoir des idées préconçues !
 
Ce qui le différencie à coup sûr de tous les autres c’est qu’il s’agit d’un mercenaire. Il ne spécule pas. Il diagnostique froidement, tel un médecin. Or, le trait commun qu’il partage avec le médecin d’être toujours rémunéré de la même façon, qu’il constate un banal rhume ou une pathologie lourde : Il ne s’octroie aucun droit à un bonus en cas de guérison !
Par conséquent, l’entreprise malade, à redresser, va pouvoir enfin, quand elle dispose d’un vrai « redresseur », commencer à véritablement être redressée.
 
Comme tout mercenaire, il a sa logique qui est celle de la réussite : C’est d’ailleurs sa seule vraie valeur car il est capable de tout pour réussir comme, notamment, savoir se faire une opinion sur les hommes – même s’il se trompe lui aussi – et donc de pouvoir s’entourer pour combler ses propres carences. C’est une personne qui se croit « médiocre », même si son palmarès est enviable.
Il a justement développé une qualité indispensable : Se savoir faillible et être capable de passer son temps à corriger ses erreurs, par tout moyen (légaux naturellement).
 
Il a un inconvénient : Il faut quasiment le « violer » pour qu’il accepte une mission et encore, à condition qu’elle soit temporaire.
 
Comme les autres, il va se faire une idée de ce qu’il l’attend : C’est la phase de renseignement.
Il est nécessaire qu’il ait une opinion personnelle de la situation. Elle lui donne une idée des tâches à accomplir et de l’ordre des priorités.
Il va s’enquérir de la concurrence en sollicitant des entretiens, il va examiner les comptes et états financiers, il va éventuellement visiter l’entreprise discrètement, il va vouloir savoir quels sont les moyens mis à sa disposition, de quels pouvoirs, de quelles marges de manœuvre et de quels délais il va disposer.
 
S’il refuse, il vous explique pour quelle raison, honnêtement et sans faux-fuyants. Vous saurez alors, patrons en perdition, investisseurs inquiets ou autres, pourquoi et ce qu’il convient que vous fassiez pour protéger vos intérêts.
Ou il accepte. Vous fixez le calendrier. Il peut même vous l’écrire par avance : Il est immuable et se décompose en plusieurs phases de durée variable.
 
A – La première phase est celle de la prise de fonction.
Le premier jour, c’est-à-dire le lendemain de la réunion de l’organe de décision qui l’a nommé en lieu et place du précédent dirigeant, il arrive à la première heure sur le principal site d’exploitation de l’entreprise à redresser, l’heure où l’on croise habituellement les femmes de ménages.
Il fait le tour, seul ou accompagné par le gardien ou le concierge des locaux. Il salue tout le monde et se présente.
 
Les premiers dysfonctionnements lui sautent alors aux yeux quant à l’organisation des tâches : C’est l’effet « œil neuf ».
Quand son secrétariat est ouvert, il commande l’envoi de télécopie aux banquiers afin de les avertir qu’en qualité de nouveau dirigeant, il demande la suspension de tous les paiements qui se présenteraient non revêtus de sa signature et propose de convenir rapidement d’un rendez-vous pour régulariser la procédure au plus vite. En principe le lendemain. Son secrétariat doit avoir également, en première urgence, à cœur de réaliser les modifications nécessaires aux registres des greffes des tribunaux de commerce compétents (K bis).
 
En fin de première partie de la matinée, il organise une première réunion de direction avec les quelques directeurs présents pour faire connaissance et leur dire qu’il va recevoir tous les chefs de services, y compris eux-mêmes, avant la fin de la matinée, puis les élus et représentants du personnel en début d’après-midi et peut être une assemblée générale du personnel à la fin de la journée, (quand c’est possible naturellement).
Il leur trace les grandes lignes de son discours : Il est le « manager » qui va conduire le redressement pendant quelques mois. C’est l’unique chance pour l’entreprise et les salariés, tous les salariés, de démontrer que l’entreprise peut être sauvée telle quelle. Pour cela, il va falloir se retrousser les manches et être force de proposition, rapidement et efficacement.
Il y a deux plans à concevoir : Le premier pour l’actionnaire et les créanciers, celui que l’on ne doit appliquer qu’en dernier ressort. Le second, c’est celui qui va être mis en œuvre dans les prochaines semaines et qui est à géométrie variable.
 
– Le premier plan de redressement (dit plan « B ») va consister à « couper les branches mortes ». On fait l’inventaire de ce qui peut être cédé, de ce dont il faut se séparer et de ce qui constitue le cœur de métier de l’entreprise que l’on va garder, là où elle est la meilleure, là où elle a une place de « leader » sur son marché.
Naturellement, ce plan ne doit pas être appliqué et pour cela, il faut démontrer qu’il n’est pas indispensable dans un délai très court : À peine quelques semaines, pas tout à fait plusieurs mois.
 
– Le second plan de redressement doit venir des services eux-mêmes. En interne, ils doivent faire l’inventaire de leurs atouts, des points qui peuvent être améliorés et selon quels processus, des entraves, internes et externes, qu’ils rencontrent et des moyens de les contourner.
Au contrôle de gestion de chiffrer, de confirmer ou d’infirmer.
 
Ce discours est ensuite tenu à la réunion des chefs de service, puis aux représentants du personnel, puis en assemblée générale si nécessaire (c’est selon la taille de l’entreprise et les contraintes d’horaire), puis sur tous les autres sites de l’entreprise (quand il y en a plusieurs).
Il doit être simple et adapté mais peut se résumer de la façon suivante : « La solution doit venir de vous pour plusieurs raisons.
– Un, vous connaissez bien mieux que quiconque vos conditions de travail, les enjeux que celui-ci représente pour tous et l’historique du vécu (sous-entendu, je ne le connais pas encore et je n’ai pas d’idée préconçue sur le devenir de chacun).
– Deux, je ne fais que passer. Vous, vous resterez (sous-entendu on est en phase de transition et on coupe court à toute controverse sur la paranoïa relative à la rémunération du chef et l’étendue de ses pouvoirs et mission).
– Trois, vous avez une chance extraordinaire car vous allez devoir prendre en main votre propre avenir collectif. Si vous ne le faites pas, d’autres s’en chargeront à votre place et ce n’est pas sûr que ce soit forcément dans votre intérêt. « Nous avons quelque répit, il convient d’en profiter » (sous-entendu, tant que je serai là, vous êtes protégés. Mais cette protection a un prix : Il faut se mettre au boulot).
– Quatre, « Je suis persuadé que vous en êtes capables. D’autres, sous ma responsabilité, l’ont fait. Il n’y a pas de raison objective de penser que vous ne l’êtes pas vous-mêmes » (sous entendu, si vous n’y parvenez pas, je n’en serai pas responsable, il faudra vous en prendre à vous mêmes). »
 
Suit, soit un grand silence qui en dira long sur la combativité des interlocuteurs et on saura que les personnels sont résignés au « couperet », autrement dit que l’entreprise doit disparaître ;
Soit, les questions fusent et apparaîtront les attentes. Il suffit d’écouter ;
Soit, c’est un tollé qui peut déboucher sur une grève générale.
Selon la rapidité de la grève, on en connaîtra l’origine : Il s’agit toujours du dernier discours « qui n’est pas passé ».
 
NB : Nous avons vécu le cas d’une grève générale avant même la première réunion des directeurs, tout de suite pendant le tour des locaux. Il s’agissait d’une grève d’avertissement, sans revendication !
L’ordre des réunions a donc été inversé pour que les salariés acceptent de se remettre au travail en fin de matinée/début d’après midi.
Il s’agissait d’une grève illégale, sans préavis qui a débouché sur la séquestration du nouveau dirigeant, quasi-immédiatement. Dans cette hypothèse là, elle est le fait des éléments les « plus durs » du personnel. Vous pouvez être sûr qu’ils outrepassent la volonté de la majorité du personnel qui ne comprend pas et se désolidarise dans les heures qui suivent. C’est l’occasion, et ils le savent, de leur ôter toute légitimité. Si vous le faites, vous tuez toute amorce de dialogue. Dans le cas contraire, ils auront vite oublié leur « erreur » et ne vous en serons jamais gré pour autant. Mais ils ne recommenceront plus… Jusqu’à la prochaine fois.
 
Pour débloquer ce genre de situation, il faut fermer la porte au mouvement et ouvrir la fenêtre (au sens propre et au sens figuré) d’une négociation. Compliqué puisqu’ils n’ont rien à négocier et que vous-même vous n’avez rien à négocier sinon le paiement des heures chômées.
Vous serez ferme sur le paiement des heures mais lâcherez la constitution d’un comité de surveillance ad hoc du redressement que vous officialiserez par la suite par voie de note de service comme étant un « comité de pilotage » (Copil) du redressement, en droite ligne des premiers discours, ouverts à des membres auto désignés…
C’est naturellement un « piège », mais dont on peut décider d’enfermer ces représentants ou au contraire s’en servir comme d’un relais. C’est selon leur attitude et la situation de l’entreprise.
 
Il est aussi arrivé de « tomber » sur des personnes qui connaissaient cette méthode, du « Copil ad hoc » et de ses « pièges ». Pour en faire leurs choux gras et tenter de mieux saboter le procédé de redressement dès avant son commencement effectif. L’affaire est récente et un peu compliquée. Il a suffit que « l’actionnaire » ferme les yeux sur cette résistance inattendue, comme sur celui d’un « non événement », pour que les choses rentrent très vite dans l’ordre : La menace du « plan B » a permis aux moins « revendicatifs », ceux qui se voyaient encore un peu « vieillir dans l’entreprise » au lieu de finir peu glorieusement leur carrière aux Assedic, de « donner du temps au temps », ne serait-ce que « pour voir ».
 
La première journée se terminera sur l’analyse des documents de gestion : Tableaux de bord, liasses et surtout grand livre des comptes non soldés tirés entre-deux par la comptabilité ou l’informatique.
Il convient aussi de rassurer les cadres dirigeants s’ils sont encore là en début de soirée ainsi que le représentant de l’organe de décision qui est à l’origine de la nomination du nouveau « boss » en lui résumant la journée.
 
Le nouveau patron est venu en taxi. Il repartira en taxi en veillant à laisser la lumière allumée dans son bureau (une fois n’est pas coutume) pour revenir le lendemain en taxi.
Sa voiture personnelle ne sera visible que quand son secrétariat pourra justifier de son emploi du temps. En général le surlendemain.
 
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Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 18:04

Redressement d'entreprise (I)

 

 
 
Redressement d’entreprise : Bref détour du parcours du combattant !
 
Voltaire nous a convaincus, dans un trait de génie dont il avait le secret, que la réussite c’était à la fois du travail, du talent et de la chance.
Pour le parodier, un « redressement d’entreprise » réussi, c’est toujours beaucoup de travail, souvent beaucoup de talent, parfois beaucoup de chance.
Évidement, personne ne réunit sur sa tête autant de qualités ou alors, ça se saurait et jamais il n’y aurait d’entreprise ni à redresser – ni redressables !
 
Naturellement aussi, il n’y a ni une, ni plusieurs méthodes infaillibles de redressement. Là aussi, ça se saurait. Mais il y a des traits communs à la réussite d’une telle opération.
En fait il y a, comme dans une valse, trois temps, trois époques : un avant, un commencement et une consolidation.
 
I – L’avant. C’est l’époque où interviennent plusieurs acteurs.
 
A – La situation est généralement la suivante : L’entreprise, prise comme un outil de travail est mal dirigée par une équipe de responsables tétanisée par les exigences des créanciers, des salariés qui ne comprennent pas ce qu’ils pressentent et sont souvent mal informés, des fournisseurs et des clients qui perdent confiance.
 
Financièrement, l’actif disponible est forcément insuffisant pour faire face au passif exigible : C’est la situation de cessation des paiements. La pire !
Les actionnaires ont « tout perdu », les investisseurs ont le sentiment d’avoir été trahis, les administrations fiscales et sociales sont sur les dents, les banquiers ont déjà ouvert le parachute pour limiter les dégâts, les fournisseurs livrent contre paiement « au cul du camion » par chèques certifiés, les clients ont déjà été approchés par la concurrence et s’en vont un à un.
Les élus syndicaux durcissent leur discours. Les élus locaux s’inquiètent de l’éventuellement perte de ressource financière (taxe professionnelle) voire d’une « désertification » de leur bassin d’emploi. Les responsables patronaux locaux s’apprêtent soit au dépeçage final, soit, à plus long terme, de la mort programmée de leur métier tout en criant « haro sur les délocalisations » (quand ce ne sont pas d’autres).
 
Bien entendu, chacun joue son rôle. Des solutions provisoires sont trouvées pour prolonger l’agonie. Le principe de bon sens est de « réduire la voilure » dans les forts coups de vent :
– On a « liquidé » l’actif immobilisé, autrement dit le patrimoine durable de l’entreprise a été cédé pour être reloué. On a ainsi pu le réévaluer, mais tout autant le niveau des charges de gestions qui sont devenues des frais fixes rehaussant le niveau du point mort ;
– On a déjà cédé ou cessé les activités annexes, « non-stratégiques » les moins rentables, allégeant ainsi l’effectif et réduisant le niveau d’activité, améliorant du coup le rendement sur activité ;
– Parfois on a aussi fait entrer des investisseurs étrangers au cercle du management habituel ce qui a amélioré le niveau des fonds propres et le bas de bilan. La conséquence est une grosse « bouffée d’air », des « marges de manœuvre » plus larges pour un « redéploiement », mais aussi une diminution du rendement sur investissement.
– Parfois, après le « coup d’accordéon », les dirigeants historiques sont déjà sur « la touche », même si à défaut d’un bon manageur, ils sont encore en place. Ils n’y croient déjà plus, estimant que les « ficelles » sont usées et ne tiendront pas un nouveau choc.
 
B – L’étape suivante, selon la qualité des contrôles de gestion externe et la rapidité de l’érosion de la situation, est soit la mise en place d’un mandataire ad hoc, soit celle d’un administrateur judiciaire.
La première chose qu’ils font l’un est l’autre est de négocier leurs honoraires.
 
B.1 – Le premier va aussi négocier le contenu de sa mission :
– Trouver un repreneur, appartenant à telle typologie de métier et dans tel délai ;
– L’étendue de ses pouvoirs de négociation quant à l’étalement du paiement du passif exigible et selon quelles priorités.
Si ses pouvoirs peuvent être très étendus, parce qu’il trouve sa légitimité dans un consensus des créanciers, il va aussitôt être limité dans le choix des priorités, soit par la loi elle-même qui règle l’ordre des privilèges des créanciers, soit quant aux possibilités d’étalement de la dette compte tenu des contraintes des dits créanciers.
Par ailleurs, il faut continuer de « faire tourner la boutique » avant que de trouver un repreneur, sans quoi elle perd toute valeur.
De plus, il doit être « discret » : Il n’est pas question de laisser penser que l’entreprise est moribonde, mais qu’au contraire elle vaut encore de l’or.
 
B.2 – Le second, sous le contrôle du juge commissaire, qui est parfois lui-même élu au Tribunal de commerce local, c’est-à-dire ni plus ni moins qu’une connaissance du « patron sortant », ami ou concurrent, direct ou indirect, commencera par choisir un représentant des créanciers (normalement les deux titulaires des plus grosses créances hormis les administrations qui sont les « super privilégiées »).
Il donnera mission à un cabinet d’audit de faire un inventaire précis et selon l’ordre des privilèges des fameuses créances exigibles et des éléments d’actif disponibles.
Lui aussi, peu ou prou, va chercher un repreneur ou solliciter le management en vue d’une continuation de l’exploitation.
 
C – Arrive l’heure des « volatils ». Il en est de deux natures très différentes : Les rapaces et les pigeons.
 
C.1 – Les « rapaces ». Ceux-ci ont pour objectif de prendre le contrôle de l’entreprise pour le prix le plus bas possible en vue d’être en mesure de finir de dépecer sa carcasse dans de bonnes conditions.
 
Leur méthode est assez simple : S’il n’y a rien à retirer de la carcasse, ils passent leur chemin à moins qu’ils aient des visées autres que financières. Celles-ci peuvent être d’ordre politique, ce peut être de récupérer un savoir-faire à utiliser pour d’autres activités « en portefeuille » ou toutes autres circonstances qu’ils sont alors seuls à connaître.
Si, au contraire, les restes peuvent être revalorisés et recédés rapidement, et à moindre coût, ils présenteront un « plan de redressement » visant à un apurement des dettes sociales dans un délai raisonnable.
 
Naturellement, ce plan est faux, mais il doit être cohérent et théoriquement réalisable pour être acceptable.
À ce moment là, ils disposent de plusieurs atouts :
– La « confiance putative » d’un investisseur qui, en général, « ne veut pas apparaître » en première ligne mais dont les moyens sont réputés notoirement suffisants,
– La suspension provisoire des poursuites des créanciers qui, d’un coup, efface l’exigibilité du passif immédiat : L’entreprise n’est plus en état de cessation de paiement. Il y a bien une « masse de créanciers », mais l’entreprise est de nouveau en état juridique de créer une « masse dans la masse » autrement dit du crédit nouveau (deuxième mission en perspective pour l’administrateur judiciaire…).
Bref ça ne durera pas, mais ça peut continuer…
 
C.2 – Les « pigeons ». Ceux-là sont animés d’un esprit spéculatif intense, mais sur leur seul talent.
Ils ont en général quelques petits moyens, d’origine familiale ou venant d’un cercle d’amis. Ils sont donc capables de séduire et de promettre monts et merveilles en toute bonne foi.
Ils se sentent capables, parce qu’ils ont un historique professionnel flatteur dans le domaine de l’activité de l’entreprise elle-même, des talents de commerciaux indubitables ou bien techniques, devant permettre de « redresser » l’entreprise et de lui restituer son lustre d’antan.
Ils sont en général d’anciens cadres supérieurs ou dirigeants en « vacances » professionnelles, recherchant un « point de chute » pour compléter leurs trimestres de cotisation à la retraite, alléchés par « un dernier coup », celui d’une vie entière aurait dit un ex-ministre de la ville.
 
Ils ne voient surtout pas leurs échecs passés ou, quand on les leur met sous le nez, ils en tirent une force renversante en prétendant « qu’on ne commet qu’une seule fois la même erreur, jamais deux » et ont mille explications légitimes pour expliquer leurs déboires professionnels passés.
 
Leurs fonds sont donc investis pour être « aspirés » dans les mois qui suivent de la façon suivante :
– Ils doivent être d’un niveau suffisant pour assurer les besoins en fonds de roulement immédiat de l’activité et commencer à calmer les créanciers. C’est la condition pour que cessent les poursuites et la procédure du mandataire ad hoc ou collective du Tribunal de commerce.
Cette étape est nécessaire pour permettre aux investisseurs, qui ont déjà provisionné leurs créances chirographaires (en général le banquier des affaires courantes), de les contraindre à une augmentation de capital massive souscrite par un établissement consolidé dans le périmètre du même banquier (nouveau coup d’accordéon éventuel).
– Celui dernier, redevenu le propriétaire légitime de ses propres créances insolvables, va avoir les coudées franches pour faire revaloriser l’entreprise au fil du temps par le nouveau patron et récupérer, à terme, ses pertes en procédant à des distributions de bénéfices en vue de revendre, ultérieurement, au plus offrant.
Il soldera définitivement l’opération et refilant le « bébé » à d’autres ou finissant l’agonie en fermant purement et simplement l’entreprise, sacrifiant alors les économies familiales et amicales du « pigeon ».
En effet, ayant survécu, l’entreprise ne peut qu’être redevenue attractive : Même si son activité a depuis lors disparue par délocalisation ou absorption, il reste sa marque et sa présence en clientèle, ce qui n’a pas de prix pour une entreprise étrangère qui veut s’implanter sur le marché local.
 
Entre deux, nous n’avons encore jamais parlé de redressement : Les compétences sont parties, ont été détruites, dissoutes. L’outil de travail n’existe plus. Ce sont les salariés, les anciens patrons, les intermédiaires, les fournisseurs et le fisc qui ont payé l’addition : Une nouvelle vie peut recommencer, venue d’ailleurs.
À moins que l’oubli envahisse les mémoires pour ne se souvenir que d’une coquille vide qui subsiste peut-être encore dans quelques livres comptables et autres registres.
 

 
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Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 18:07

Redressement d'entreprise : Sommaire

 
L’entreprise est au cœur de toutes les créations de richesses, qu’elle soit unipersonnelle ou une vaste organisation transnationale : il s’agit d’y réunir des « hommes et des outils » pour créer des choses matérielles ou non, afin de les vendre sur « un marché » d’utilisateurs (restons simples et basiques).
 
Les entreprises sont comme les êtres de chaire et de sang : elles naissent, croissent à en devenir mâtures, puis s’étiolent pour finir par disparaître.
En fait, il y a 4 phases :
 
– Le démarrage. Parfois lent quand l’entreprise n’est pas portée par « son » produit vedette ou par « son » marché. 3 sur 5 ne dépasseront pas le cap des 3 ans.
Parfois brutal et explosif : l’entreprise « surfe » sur son marché qui ne demandait qu’à éclore. Elle produit des biens et services marchands qui se substituent à d’autres, plus rarement par création d’un « marché émergeant », bien que cela arrive encore fréquemment.
 
– La progression. Tout pareillement, lente ou explosive, l’entreprise conquiert une place de leader incontournable sur son propre marché, fait évoluer ses gammes rapidement, s’adapte à la demande de la clientèle, est réactive, répond à des besoins connexes nouveaux.
 
– La maturation. Sa réussite a fait naître des offres concurrentes. Elle progresse encore, mais bien plus lentement, au rythme de son marché, peu ou prou avec son marché qu’elle tente d’étendre à d’autres contrées.
 
– L’érosion. Elle est devenue trop lente. Pèse trop lourd. Sa concurrence progresse plus vite qu’elle, est plus réactive. Ses marchés originels se dégradent inexorablement, soit par l’arrivée de produits nouveaux de substitution, soit par saturation.
 
Si rien n’est entrepris, croissance externe ou essaimage interne, l’entreprise va périr.
Si au contraire elle parvient à rebondir, elle redémarrera vers de nouvelles conquêtes, vers de nouveaux marchés, avec de nouveaux produits.
 
Redresser pareille entreprise, dans le deuxième cas, demande de gros « capitaux propres », une grosse capacité d’investissement et donc d’emprunt pour « lever de l’argent » frais.
 
Alors que dans le premier cas, il faut d’abord en passer par un vaste « nettoyage » des process, qui vont lui assurer quelques années « d’oxygène » avant de rejoindre durablement le club des « entreprises rebondissantes ».
Ce n’est malheureusement pas toujours le cas : bien des entrepreneurs « jettent l’éponge » face au défi, alors que d’autres préfèrent « déménager ailleurs » ce qui reste encore.
 
C’est pourtant parfois assez simple. Nous vous emmenons, à titre d’initiation, dans ce monde des redressements d’entreprises.
Pas celui des « liquidateurs », même si ils rôdent.
 
Initiation aux « Redressements » d’entreprise :
Bref détour du parcours du combattant !
 
A – La situation
B – L’étape suivante
B.1 – Le premier
B.2 – Le second
C – Arrive l’heure des « volatils »
C.1 – Les « rapaces »
C.2 – Les « pigeons »
 
A – La première phase
– Le premier plan de redressement
– Le second plan de redressement
Premièrement les banquiers
Deuxièmement les principaux fournisseurs 
Troisièmement, les administrations
Quatrièmement, le personnel 
C – La troisième est celle de l’élaboration du plan de redressement.
C.1 – Les relations individuelles. http://www.rhcingenierie.com/5-categorie-1068907.html
Les dysfonctionnements
Les coulages
Les postes clés
Première règle 
Deuxième règle
Troisième règle
Quatrième règle 
C.3 – Deux approches
 
A – L’analyse organisationnelle
A.1 – Dans la transformation
Première démarche : Les méthodes.
Deuxième démarche : Les coûts de commercialisation.
Troisième démarche : Les coûts induits.
Plusieurs points sont fondamentaux :
Les vendeurs assis
Le vendeur debout
Les erreurs à éviter
Le premier
Le second
 
IV – Débat & réactions : http://www.rhcingenierie.com/0-categorie-1068907.html
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Lundi 15 janvier 2007 1 15 /01 /2007 18:23

Redressement d'entreprise : Vos commentaires

Bienvenue dans cette « thématique » du redressement d’entreprise.
 
Elle n’a pas d’autres ambitions que de vous faire découvrir que tout est possible… pour qui veut se donner la peine de « vouloir ».
 
Cette page est pour vous. Elle est destinée à recueillir vos messages, vos commentaires, vos critiques, vos idées : plus nous serons nombreux à l’enrichir, plus nous améliorerons les « performances » de chacun dans ce domaine.
Tous, nous en avons bigrement besoin.
 

Merci par avance.

(Accès au sommaire : http://www.rhcingenierie.com/1-categorie-1068907.html)

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